中国中煤能源集团有限公司(以下简称中煤集团)聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，着力深化体制机制类改革任务，不断增强发展新质生产力的活力动力，以进一步深化改革加快推动高质量发展，企业经营质量不断提升，经营业绩保持良好水平，为建设世界一流能源企业奠定坚实基础。

　　全面落实“两个一以贯之”，加强中国特色现代企业制度建设

　　一是动态优化各级企业权责清单。坚持把党的领导融入公司治理各环节，动态完善“四个事项清单”(党委会、董事会、总办会三个决策事项清单和党委“前置事项清单”)，同步有机融入职权配置手册，形成“多单一表”。“一对一”指导所属企业动态完善“前置事项清单”和集体研究把关清单，定期对清单质量和落实情况全面自查评估，推动各治理主体决策程序衔接运转规范。以建设生产运营智能管控平台为契机，将各二级企业党委前置研究纳入系统管控，强化对“前置事项清单”可操作性、各治理主体议事流程规范性和运转衔接流畅性的实时监督，有效量化评估企业党委前置研究质量。二是加强子企业董事会顶层设计。建立董事会应建企业日常管理机制，应建范围内82户子企业全部实现董事会应建尽建、外部董事占多数，依法落实董事会职权。出台董事会和董事评价办法，每年对所属企业董事会和外部董事开展综合考评。逐户企业开展董事会建设现场调研检查，针对发现问题，“一企一函”反馈工作提示函。三是强化外部董事规范管理和履职支撑。拓宽外部董事来源，从重点子企业、高等院校、行业协会等单位选聘外部董事，不断完善专职外部董事人才库。依托董事会综合管理信息系统，持续建设“集团履职指导+子企业履职保障”双平台，实现子企业董事会运行和专职董事履职日常工作线上化。定期召开专题推进会，组织全层级子企业董事会秘书、董办工作人员业务考试，实现以考促学、以学促干。

　　突出更广更深覆盖，推动任期制和契约化管理提质扩面

　　一是强化契约目标挑战性。进一步完善“摸高”机制，实施所属企业负责人目标薪酬改革，突出价值创造导向，简化薪酬结构，取消合并各类单项奖10余项，平均浮动薪酬占比超过80%，与企业考核结果刚性挂钩，差异化设置生产销售、科研设计、综合服务、战略培育等不同类型企业考核指标，深化“先予后取、优绩优酬”分配理念，实现“我的目标我清楚，我的薪酬我做主”。二是动态优化管理机制。不断完善“两书一协议”契约模版，探索推进党务干部班子成员年度和任期考核，各级子企业经理层成员全面实行任期制和契约化管理，实现所属企业和人员全覆盖。积极推动任期制和契约化管理向各级管理人员拓展，分类分层落实经营管理责任，截至2024年9月末，10户二级企业管理人员签约比例已达100%。三是严格考核刚性兑现。进一步细化分类考核，“一企一策”构建完善指标体系，对不同功能和类别企业，突出不同考核重点，合理设置考核权重，确定差异化考核标准。以年度考核兑现作为检验任期制和契约化管理质效的“试金石”，严格按照契约约定，对超额完成考核或作出突出贡献的激励到位，对年度考核不合格、年度综合评价不称职或触发“双70”条款的坚决调整退出，有效激励经理层担当作为。

　　提高效率增强活力，进一步深化市场化用工改革

　　一是持续深化各级总部机构改革。先后开展两轮集团总部改革，在2021年实行大部制、打破“部门墙”，总部部门、内设机构、人员编制、部门负责人编制分别精简32%、12%、10%和27%的基础上，2023年进一步拆除“处室墙”，实行业务项目负责制，建立“三层八级双通道”职级体系，形成“四元薪酬”结构，总部部门精简至13个，人员编制、部门负责人编制又分别精简33%、34%。全面完成二级企业总部改革，机构数量、人员编制、中层职数分别精简28%、49%和21%，同步压茬推进三级企业总部改革。二是推动管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出走深走实。建立集团总部常态化竞争上岗机制，定期开展竞争上岗。制定所属企业三项制度改革评估办法，各级子企业管理人员末等调整和不胜任退出制度全覆盖，以绩效考核结果作为管理人员进退留转、薪酬奖惩的重要依据，2023年管理人员末等调整和不胜任退出比例达8.97%。三是不断完善员工流动退出机制。按照“控总量、调结构、提素质”要求，坚持减人不减资、增人不增资，深化人工成本全口径管理，劳务费与工资总额一体化管理，从严控制劳务派遣及其他从业人员数量，加大不在岗人员清理处置，全力推动减人提效，2023年公开招聘比例继续保持100%、员工市场化退出率达2.5%。