近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，明确提出“鼓励企业实行全面预算管理和全员绩效考核”“支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平”，为国资央企进一步深化改革、实现高质量发展提供了明确指引。

　　近年来，南方电网公司贯彻落实党中央、国务院关于完善中国特色现代企业制度的部署要求，围绕推动公司“真正按市场化机制运营”目标，着力构建中国特色现代企业制度下的全员新型经营责任制。经过近五年实践探索，公司以四个责任(责任分解、责任落实、责任评价、责任应用)为路径，基本建成了“聚焦战略、贴近业务、服务员工”的全员新型经营责任制，有力推动企业战略实施到人到岗，深层次激发干部员工干事创业活力，为能源央企高质量发展提供了可复制、可推广的“南网样本”。

　　以全员契约化管理健全责任分解

　　推动企业战略精准落地到人到岗

　　为确保企业战略科学分解、精准传导，南方电网公司深化战略、运营、考核、激励一体贯通，打造“发展战略—战略包—战略实施年度计划—组织业绩考核—个人业绩责任书”战略解码链条，层层织密经理层承接组织、非经理层一级看齐一级的大责任体系，引导企业一切生产经营活动自发聚焦战略、服务战略、落实战略，形成战略管理和契约化管理同频共振、交融互促的经营“双螺旋”。

　　广东电网公司首创“同心圆”绩效考核模式，该模式围绕“落实公司战略、压实全员责任、推动价值创造”的总体目标构建，以“组织绩效”夯“内环”，确保组织目标明确、执行有力；以“契约化管理”强“中环”，强化员工责任意识与契约精神，压实战略实施责任；以“薪酬激励”健“外环”，实现分配精准化，激发责任落实动力。这一模式让考核更到位、责任更清晰、分配更精准，打造了经营责任制新生态，推动企业内部同心协力、比学赶超，干部员工想干事、能干事、干成事。

　　海南电网公司通过“指标强制摸高”和“三级审核”机制，科学分配考核内容，将70%考核内容由省公司主导，30%由基层自主选择，确保考核既对标上级目标，又贴合实际需求。例如，将“基建长期挂账项目完成率”等难点指标纳入考核，推动关键业务短板快速补齐。2023年，海南电网利润总额扭亏为盈，客户平均停电时间同比下降17.2%，充分彰显了责任分解与考核的成效。

　　以合理授权放权促进责任落实

　　推动深度融入组织、业务和流程

　　南方电网公司聚焦新型能源体系和新型电力系统建设，以深化全员新型经营责任制建设为抓手，统筹推进多领域各层级业务流程优化和组织模式变革。通过强化授权放权，鼓励基层首创，更大范围、更深层次推动全员新型经营责任制融入组织、业务和流程，让基层单位能够灵活运用绩效管理手段推动业务发展。

　　深圳供电局探索“内部模拟承包”，将供电分局、街道等划为独立核算单元，赋予其自主制定“摸高”目标并分享超额利润的权利。例如，龙岗供电局“宝龙345模式”实现组织业绩和个人绩效的互荣共赢。

　　贵州电网公司突出“自己的活自己干”，将员工从事核心业务、掌握核心能力、参与技能竞赛和岗位练兵排名情况纳入绩效考核、专家评定、评先选优工作中，员工绩效分配直接与减少业务外委和核心能力提升挂钩。近三年，班组员工具备高级、中级作业能力的占比分别增长18、19个百分点，初级及以上核心能力占比达100%，有力促进了员工能力提升与业务发展。

　　南网科研院实施“扁平化管理+柔性团队”模式，直流输电技术实验室实行主任负责制，赋予团队在科研方向、资源配置上的自主权，并通过“协议薪酬”与团队效益挂钩。新型研发团队采用“PI制”，首席研究员拥有考核分配权，薪酬差距最高达25%，有效激发了科研人员的创新活力与工作积极性。

　　以刚性考核抓实责任评价

　　切实发挥契约化管理激励约束作用

　　为确保契约化管理真正发挥激励约束作用，南方电网公司坚持真考核、硬约束，严格以业绩责任书为准绳开展全员绩效考核。通过着力提升考核刚性，合理拉开考核差距，全面擦亮业绩责任的硬杠杠，提高契约“含金量”，让考核结果真实反映员工工作业绩。

　　公司发挥各级经理层示范带动作用，2025年首次将所属单位经理层考核提级到总部复评，组织各专业部门从严把关指标加回、调整等特殊事项，反馈调整意见51人次，否决2项指标调整说明，全面形成经理层考核合力，真实还原个人业绩。同时，督导子企业董事会发挥考核分配作用，将合理拉开经理层考核差距纳入子企业董事会建设质量评价和外部董事履职评价，切实杜绝“老好人董事”和“过场式考核”。

　　云南电网公司构建新型“赛马”经营责任制，兼顾“体重”(规模、难度)和“体质”(管理、队伍)，统一118家县(区)局业绩评价“度量衡”，按专业推动县级供电企业全省排名、横向赛马。2024年，7家单位在专业排名考核中得0分，指标得分差距是平均指标得分差距的7.5倍，让干部有了“躺不平”的危机感、“躺不稳”的紧迫感，有效激发了干部的工作积极性与竞争意识。

　　以畅通三能机制强化责任应用

　　深层次激发员工活力动力

　　南方电网公司突出市场理念、契约精神，把“能上能下、能进能出、能增能减”作为检验公司全员新型经营责任制建设的“试金石”。不玩虚招、动真碰硬，持续加大契约考核结果在岗位调整、薪酬增减等方面的刚性兑现力度，真正让契约化管理有感觉、有力度、见实效，深层次激发员工活力动力。

　　南网超高压公司大理局坚持能者上、优者奖、庸者下、劣者汰，以契约化手段推动干部员工从传统身份管理向市场化岗位管理转变，全面打破“铁交椅、铁收入、铁饭碗”。局内中层干部实施任期制和契约化管理100%覆盖，新聘任管理人员100%通过竞争上岗，中层干部调整或退出率达10%以上。将考核结果与薪酬分配深度关联，形成多劳多得的市场化分配机制，各层级员工收入差距倍数持续扩大，其中中层干部平均薪酬差距达1.8倍，班组长达到1.5倍以上，有效调动了员工的工作积极性。

　　云南电网公司强化业绩考核与干部岗位调整挂钩，按年动态评选县区局业绩标杆，标杆上、干部上，标杆撤、干部撤，近三年，动态评选标杆39家，撤销5家，164名干部上，21名干部下,其中3名干部下了又上，切实激活干部能上能下一池春水。地市级企业通过九宫格干部盘点，提拔“双优”干部276人，退出“双差”干部116人，干部选拔任用“好”率达100%。

　　广西电网公司在县级供电所推行“客户经理+设备主人”网格化模式，将绩效工资占比从40%提升至60%，并“包干到网格”，实现“多劳多得”。南宁供电局通过双向选择聘用片区经理，量化工作任务系数，候选人通过业绩报价“竞标”片区经理，实现工作任务与个人意愿双向选择。改革后，绩效工资分配与片区经营质效联动更加紧密，员工工作紧迫感、责任感和积极性明显提高，充分调动了“人”的积极性。

　　以“同心圆”模式凝聚团队向心力，以“赛马制”营造比学赶超新风尚，推行网格化管理模式提升基层服务效能，模拟承包机制激发自主经营活力……南方电网公司在全员新型经营责任制的深入推进中，打出了一套环环相扣、精准有力的“组合拳”。未来，南方电网公司将秉持更坚定的决心、运用更创新的思维，持续深化全员新型经营责任制，不断探索完善管理模式，以管理创新为引擎驱动企业发展，在高质量发展的征程上稳健迈进。

　　南网报记者 杨彬 通讯员 罗炼铎