2025年，大唐安徽公司系统实施“火电+检修”一体化改革，建立“主业保供增效、市场增收创效”两套运行机制，大唐安徽检修公司作为“火电+检修”一体化改革的重要载体，立足“人员安置主渠道、业务延伸新载体、效益增长生力军”战略定位，全面承接各基层企业约1000名正式职工。
        该公司直面平台化运作模式重“统筹”轻“管理”等问题，推动实体化改革与精细化管理实践，打造“人力盘活的基地、经营创效的阵地”，形成了具有行业特色的发展路径。
        一、电力检修企业现有运作模式面临的困境
        传统电力检修企业的平台化运作模式，核心是以资源统筹调配、业务中转衔接为主要功能，缺乏独立的市场经营主体属性和精细化运营思维。在电力行业市场化改革深化、行业竞争加剧的背景下，已逐渐暴露出诸多问题和弊端。当大唐安徽检修公司全面承接系统内大量正式职工后，面临的困境则更加凸显，主要有以下几方面：
        战略定位相对模糊。平台化运作模式下的检修企业多承接系统内业务，与独立的市场经营主体存在差异，缺少明确的自主发展战略和品牌建设目标，最初仅围绕系统内单位的生产需求开展检修、运维业务，业务边界固化、发展方向被动，缺少针对外部检修市场系统性的布局规划，也缺乏核心竞争力的培育思路，难以承担业务延伸、效益增长的战略任务。
        经营管理较为粗放。平台化运作重“统筹”轻“管理”，制度流程多围绕资源调配制定，针对项目运营、成本管控、合规管理的制度存在空白或执行不到位，易出现管理盲区，部分企业未健全全面预算管理体系，缺乏对项目全周期的成本监控和差异分析。业务流程缺乏扁平化、市场化设计，在资源调配过程中决策链条长，响应速度慢。
        人才机制效能不足。人员调配以“满足项目需求”为核心，缺乏系统的人才培养和梯队建设机制，员工多为单一技能型，复合型人才紧缺，核心技术人才储备不足。人员流动壁垒高，内部人才无法根据业务需求灵活调配，外部优质人才引入渠道不畅，人力资源闲置与紧缺并存。同时薪酬分配多采用“刚性体系”，平均主义严重，员工工作积极性和创造力不足。
        品牌建设意识薄弱。平台化运作导致市场开拓意识、品牌建设意识不足，没有形成有竞争优势的服务产品，难以在开放的市场中获得业主认可。仅开展基础的检修、运维劳务输出业务，业务单一且附加值低，未形成多元链条服务能力，高附加值、高利润的业务缺失，价值创造能力薄弱。
        项目管控尚存风险。安全管理多沿用原单位标准，未结合检修、运维项目的现场特点制定针对性的安全管控措施，对项目现场的安全生产、人员八小时之外管理、后勤保障安全等环节存在多套标准，易出现质量和安全隐患。且由于对经营、财务、项目等领域风险的常态化评估和跟踪不足，企业抗风险能力差。
        二、实体化改革与精细化管理实践路径
        检修公司规划“改革转型—做大做强—品牌输出”三步走发展战略，从战略定位、业务布局、组织架构、项目管控、安全风控、党建引领等多维度推进改革，构建精细化管理体系，系统推进管理体系改革。
        锚定战略定位，构建科学的改革体系。确立“146”改革路径，以做强做优“大唐皖电检修”品牌为指引，锚定“外拓市场、内强管理、保证安全、提高效益”四大目标，重点提升“企业管理、资源调配、价值创造、项目管控、风险防控、党建赋能”六大能力，为实体化改革划定核心主线。实施两段管理提升行动，综合改革起步阶段重点聚焦管理体系构建、人员平稳承接、外部市场开拓，管理质效提升重点聚焦筛选优质项目、提升价值创造能力、打造专业市场队伍，以科学战略规划牵引公司转型。
        完善业务布局，实现双平台协同发展。对内打造精益化管理平台，盘活内部资源。整合系统内人员，成立培训基地开展转岗、定岗培训，打造“一岗多能”“一专多能”的检修人才队伍，构建“基础技能型+专业技术型+管理复合型”三级人才蓄水池；成立系统内驻厂项目部，全面承接系统内生产辅助、后勤服务类业务，实现与发电企业生产管理的深度融合。对外构建市场化服务平台，通过“资质+技术+人才”三维整合，形成“检修+监理+调试+试验”全链条服务，树立“全员跑市场”理念，积极拓展市场空间。设立野马寨、帕亚拉、石城子等十余个外部运维项目部，并逐步向核电、水电、新能源运维等高附加值领域延伸。
        优化企业制度，筑牢精细化管理基础。建立“本部+项目部”两级管理架构，本部采用事业部模式，负责人员配置、制度输出与考核监督，实现市场开发与项目实施全周期一体化管理；项目部为常态化项目管理机构，驻厂项目部全面融入主业生产管理，外部项目部实行“项目经理负责制”，充分授权缩短决策链条。构建“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”的管理体系，修订制度17项、新增制度30项，梳理36个核心流程、设计52类标准化表单，从制度层面避免职责交叉与管理盲区，保障业务高效开展。建立“以岗定薪、以效定奖”的分配机制，打破刚性薪酬体系，推动薪酬向核心岗位、骨干人才倾斜，充分调动全员工作积极性。
        强化项目管控，实现提质增效与风险防控。明确驻厂项目部“生产融入主业、经营隶属公司、安全双重管理”的管理界面，全面压降内部成本。外部项目推行“项目经理负责制”与“项目全周期包干制”，建立“事前预算－事中监控－事后分析”成本管控体系，优化人员结构、严控耗材使用，降低项目运营成本。建立“135”安全闭环管理模式，推进“大安全”管理，实现外部项目的安全、质量、成本全方位管控。建立内控、风险、合规监督一体化体系，开展年度重大风险评估与季度跟踪，健全违规追责体系，实现经营风险的全面防范。
        优化资源调配，推进信息化与人才建设。加强财务共享、司库系统建设，开通法务合规管理系统、电子商务平台，实现财务流程标准化、采购流程规范化、管理决策数据化，为精细化管理提供数据支撑。建设人力资源信息库，深挖人力资源优势，实现人员动态调配与分类赋能，打通内外部人员循环。按“新员工－老员工－技术骨干”分层开展技术培训，定向培养等级检修、电气试验等高技术含量领域人才，打造支撑外部市场发展的骨干梯队，发挥人力对品牌建设的最大支撑作用。
        强化党建引领保障，推动党建与业务深度融合。持续抓好“第一议题”学习，深化中心组理论学习与党支部“三会一课”，将党的政治建设融入企业生产经营各领域，引领全员融入改革发展大局。以“四同步”“四对接”为原则，在新设立项目部建立党（总）支部，选优配齐支部班子成员，开展“四强”党支部建设。坚持“支部建在项目上”，引领党员亮身份、担重任，开展特色党建工作，推动与业主方党组织党建共建，将组织优势转化为发展效能。
        三、取得的成效
        价值创造与岗位供给能力显著提升。2025年，新签订合同13项，新增合同额1.08亿元，履行合同额2.97亿元，完成合同产值1.41亿元；设立多个外部项目部，提供岗位1583个，承接系统内员工723人，推动省公司系统全员劳动生产率同比增长约30%，坚决扛牢经济、政治、社会责任。
        品牌形象与市场服务能力持续彰显。全年在外开展常维、检修、监理项目35个，凭借专业的技术与高效的服务，先后收到孟加拉南方电网公司、中国能源工程有限公司等业主方感谢信、锦旗十余次，树立了“大唐皖电检修”专业、可靠的品牌形象，为市场拓展奠定了坚实基础。
        内部管理与成本管控能力有效增强。通过驻厂项目部建设与内部业务整合，实现了系统内生产辅助业务的自主承接，协助各发电企业压减外包外委项目23个，压降外包费用1600余万元，通过精细化管理制度体系建设，实现了业务流程的标准化、考核激励的精准化，企业管理质效显著提升。
        检修公司的转型实践表明，坚持战略引领、市场导向、精细管理、人才支撑与党建保障，推动改革与管理深度融合，方能实现从平台化向实体化、从劳务输出向多元输出转型，为同类企业更高质量、可持续发展提供了参考和借鉴。
作者：胡鲲