国企改革典型宣传保利专场媒体座谈会。受访者供图

自2020年国企改革三年行动（2020-2022年）正式实施以来，健全现代企业制度、完善国资监管体制、深化混合所有制改革等成为了国企改革的重点工作。不少中央企业一方面压实责任，发力方案制订实施，一方面有序推重点专项，开展专项督导考核，形成了一系列有效的改革举措，激发了国企的发展活力。

近日，在国企改革典型宣传保利专场媒体座谈会上，保利集团党委书记、董事长刘化龙表示，从2016年成为国有资本投资公司试点开始，到结合实际制定《保利集团改革三年行动实施方案》，再到优化改革工作机制，集团形成了主动改革的企业文化，不断优化了国有资本布局，激活了市场主体活力，提升了国有资本运营效率和回报水平，做强做优做大国有资本和保利集团。

事实上，对于业务涉及贸易、地产、文化等多业态的保利集团来说，如何在国企改革三年行动中服务国家战略、优化国有资本布局、聚焦主责主业，打造具有核心竞争力的国有资本投资公司，成为持续推进改革的“必答题”。

完善多种机制，激发市场新活力

国有企业是独立市场主体，是国有资本的主要运营载体，其市场活力也是自身高质量发展的动力。从1993年创办发展到眼下业务遍及100多个国家和地区，保利集团已拥有6家控股上市公司。跨地区、多业务集团如何创新机制，持续保持发展活力？

据介绍，针对集团多元主业特点，保利集团也不断优化国有资本管理体制和管控模式，探索分层、分类的管控办法，一企一策，根据主营业务所处行业的管控能力以及发展阶段，划定审批标准、规定投资权限；同时，梳理调整母子公司管控权限，修订完善配套制度100余项，实现从管企业”到“管资本”的转变。

刘化龙表示，保利集团重塑优化总部职能，打造适合管资本的体制机制，聚焦战略管控和财务管控，对标世界一流，建设“有为”总部，加强融资、投资、风控、考核四大功能建设。

据介绍，保利集团还从人才入手，健全市场化选人用人、劳动用工和收入分配机制，扩大竞争上岗、公开竞聘范围，实行差异化考核机制和薪酬分配策略，实施或探索股权激励、项目跟投、科技型企业分红激励、项目经理责任制、超额利润分享、员工持股等中长期激励机制，让集团的市场活力更加凸显。

优化结构布局，发挥资本新动能

推进国有经济布局优化和结构调整，对更好服务国家战略目标、更好适应高质量发展、更快构建新发展格局具有重要的历史意义和现实意义。对于保利集团而言，小总部、大产业、多平台，是其突出特色。如何在国企改革浪潮中，根据国有资本投资公司的定位和要求，把自身大产业、多平台的业务进行优化布局，是摆在保利集团眼前的难题。

刘化龙说，保利集团通过资本手段，扎实开展重组整合与市场化兼并收购，优化了产业结构和布局，提高了国有资本的流动性，提升了抗风险能力，凝聚了新的发展优势。

数据显示，“十三五”期间，保利集团先后并购了盘化集团，收购了中航工业地产业务，重组了中轻集团、工艺集团两家央企，重组了中丝集团、华信邮电两家央企，增资了广东长大，理顺了一级央企上海诺基亚贝尔的管理关系，战略性退出煤炭业务。特别是近三年来，保利集团与社会资本合作项目近500个，引入社会资本近4000亿元。

“每年都重组一些业务、在业务上有所补充，同时有进有出，进行业务布局的优化。”刘化龙说，保利集团各业务板块也积极优化资源配置、创新协同发展模式，实现了1+1﹥2的整体效果。

保利集团党委副书记、总经理张振高表示，保利集团通过开展一系列的联合重组和收购兼并，不仅使得业务布局和结构更加合理，还填补了集团硬核科技业务的空白，提升了品牌知名度。

善用资本驱动，打造产业新生态

作为商业一类企业，保利集团的贸易、地产、文化等主业均处于完全竞争行业。在国企三年改革的契机下，保利集团如何打造新优势，增强持续发展能力？

保利集团党委常委、副总经理张曦对此表示，围绕国家战略，保利集团发挥国有资本投资公司试点功能，推动现有主业向上下游延伸，着眼未来发展趋势、有成长潜力的新领域，孵化一批潜力广阔、优势突出、效益良好的新业务。

张曦介绍说，保利集团统一管理集团金融、基金业务，加强产融结合，以融促产，加强行业创新。目前发行规模已经超1300亿元，吸收了大量社会资本，支持主业发展。

“国有企业改革应该说永远在进行时。”刘化龙说，保利集团践行国有资本投资公司服务国家产业布局和结构调整的使命，突出效益至上，适度多元发展，动态清理优化，提升发展质量。

刘化龙表示，保利集团将科学把握新发展阶段，深入贯彻新发展理念，服务和融入新发展格局，以深化改革为关键手段，突出效益至上，聚焦主业发展，激发各层级企业的市场主体活力，谋划更高质量、更可持续、更具韧性的发展。

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